房地产无效成本的浪费：设计首当其冲！工程造价行业交流

1 前言

1998至2010年（除2008年以外），是中国房地产的“黄金时代”，其主要特征是投资高速增长、交易量和房价持续暴涨、市场供不应求、房企利润可观。而从2011年开始，诸多指标开始降速，行业告别高增长，步入中速增长阶段，也即“白银时代”。而随着2017年党的十九大的召开，进一步明确了住房属性和定位，挤压房屋投资属性的空间，强调今后要“依法调控房地产”。同时，多数房企面临着居高不下的开发成本和日益加剧的行业竞争，以及严峻的市场经营环境和融资问题等。

超额利润的黄金时代在很大程度上削弱了房企对成本管理的重视程度，催生了“重开源（营销）、轻节流（成本）”的短视观念。但在经历几次楼市寒冬之后，众多房企逐步认识到，仅仅关注外部市场的开源远不能应对残酷的市场现实，加强成本管理和控制、实现有效节流，向管理要效益才是房地产企业应对市场巨变的核心能力之一。

根据房地产项目开发成本的性质，可以将总开发成本分为有效成本和无效成本，有效成本是形成有效的产品，或提高产品的附加值，或促进营销的成本。无效成本是指在项目实施过程中，对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，不能得到客户的认同和补偿，或降低了产品投入产出比的成本支出，严重影响投资收益，是一种成本浪费。控制好项目的无效成本具有重要的现实意义。本文主要阐述了无效成本的内涵，通过对房地产项目开发各个阶段产生无效成本进行成因分析与总结，提出无效成本的管控思想及措施，以期能为房企的成本管理工作起到一定的借鉴作用。

2 房地产开发无效成本的内涵

根据笔者所参与建设的5个住宅地产项目综合统计分析，全开发成本的组成比例如图2-2所示。

无效成本是指在项目实施过程中，对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，不能得到客户的认同和补偿的成本，严重影响投资收益，是一种成本的浪费。

基于无效成本的零收益特征，它的产生会直接造成项目利润的减少。以笔者所在公司以往开发的某项目统计数据来看，无效成本约占总开发成本的2.31%，以项目预期净利润率为15%为例，在营业收入不变的条件下，无效成本降低至0.5%就可以使项目净利润率增加1.7%；以笔者参建的某多、高层住宅小区为例，除地价及期间费用外的开发单方成本为3056元/㎡（摊入可售面积），其中约61元/㎡为无效成本，按本小区开发体量71.67万㎡计算，无效成本高达4371.87万元。而无效成本的节约金额，是最直观的项目利润增加净值。因此控制无效成本是降低房地产开发项目总成本最直接、最有效的方法，应当引起管理者的重视。

3 无效成本的分类及成因分析

无效成本的产生贯穿于整个项目的建设阶段。基于笔者所参与的项目实践，根据2个完工项目及1个在建项目的无效成本统计分析，将无效成本按照产生的部门和工作环节可分定位及策划、设计、招标采购、施工、预结算等五个方面，常见无效成本的分类如附录1《常见无效成本分类及成因分析表》所示。

将无效成本按产生的部门分类，主要为设计部、招采部、工程部、成本部（因本文不涉及营销和财务无效成本，故此处不列营销部和财务部）。

在整个房地产开发过程中，定位及策划、设计阶段是决定房地产开发成本、价值的关键阶段。根据德国索默尔（Hans Rolf ）博士对工程项目不同阶段对成本的影响程度的结果表明：决策及设计阶段，对成本造价的影响占比为75%~95%。而根据笔者所参与的项目无效成本数据统计，各类别无效成本占比如图3-1所示。

由于测算手段的不足，本统计中隐性无效成本的估算是偏保守的，所以实际定位及策划、设计阶段的无效成本占比可能更高。这与该阶段对总成本的影响程度是相匹配的。

由上述无效成本占比分析可知，定位及策划、设计阶段是无效成本产生的重灾区，而该阶段的投资比例仅占总投资的2~3%。

无效成本的统计和分析，应由成本管理部门牵头，由设计、工程、招采等部门配合，按以上三种分析方法对项目发生的成本进行分析，提炼无效成本数据，建立无效成本数据库和相关表单。同时应做到做到对发生的每一项无效成本进行计算与判断，对无效成本产生的金额、原因以及整改措施，定期向公司高层和相关部门、人员通报。成本管理部还应在日常工作中督促、提醒，并采取主动行为避免和减少无效成本，对无效成本做到事前控制。同时成本管理部门根据对无效成本产生原因的分析，提出工作改进建议，各责任部门针对相关的无效成本及时进行总结，以避免重复发生。该分析方法可促进成本结构优化，为新项目的无效成本管理提供依据和考核指标，同时为新项目目标成本的准确编制提供可量化的参考。

5 无效成本管理思想和管控措施

对房地产开发项目而言，本阶段产生的无效成本多为隐性无效成本。在本阶段，工作重点是项目收益最大化，应做好项目级成本策划和产品级成本策划。项目级的成本策划，应基于不同的产品组合，根据市场行情对销售价格进行研判，对项目的整体方案进行不同业态组合背景下的收益对比，最终得出并锁定其货值最大化的方案。具体如表5-2所示例。

务必避免不成熟的调研和方案急于实施，笔者曾经历的某住宅地产项目中，产品初始定位为12栋多层住宅。但在项目开发过程中，发现周边楼盘高层小户型公寓的市场接受度非常高。因此，将其中6栋普通住宅更改为高层小户型公寓，但由于项目已经开始施工，层高、电梯、公共大堂等均要进行更改，且需要重新进行规划报建，造成了成本的较大浪费。

值得说明的是，产品组合分析需要大量的经验和成本、销售大数据的支持，所以并不适合规模较小的房地产企业。

除了产品组合方案，同时应对路网布置方案、停车布置方案，场地标高方案这三大方案进行优化和管控。如场地标高方案，要综合考虑景观、排水、周边环境的协调，注意生产工艺和和运输的要求，同时尽量利用地形使场内挖填方平衡，增加土方利用率，以减少弃土的运输费用。笔者所经历的某项目中，就曾因设计调研不充分，未充分利用原地形地貌，导致超额的土方开挖和运输费用。

常规水准的设计在行业内已经相当成熟，但结合成本、项目收益的设计优化目前并未在行业内普及。所以设计优化必将成为降低无效成本的重要措施。根据项目实践，设计优化的措施及重点为：尽可能减少和科学利用地下面积；控制窗地比减少开窗面，实现门窗节能并降低造价；降低外立面率，优化工艺设计；优化结构设计、严控结构性成本；精细设计使用功能，避免设计错误和不合理功能等。

如，根据标杆房企的经验及笔者所参与项目的实际情况，设计阶段对结构性成本主要关注钢筋与混凝土含量，窗地比、地下室层高等指标，其中每一项的优化和改良，都会带来明显的成本节约，如表5-3所示。

根据众多房企敏感性成本投放的经验总结，对客户购买具有决定性影响的成本约占总成本的20%，企业对敏感性成本的管理就是要在客户感知度最高的这20%成本上下功夫。笔者所在公司曾基于客户视角，总结出敏感性成本的七大关键部位，即住宅室内精装、园林环境、门窗、大堂及电梯厅精装、外立面、栏杆、防水。

以景观工程为例，绿化面积和投放总成本一定的条件下，最终景观效果也会存在很大的差异。例如，景观不一定要比奢华、比格调、比点睛树，笔者曾参观过某标杆企业已完工的住宅小区，该小区无一棵大树、无奢华水景，但整个小区景观的整体感觉非常不错。这就要求我们运用景观成本的二次不均衡分布策略。首先，针对景观成本按照软景、硬景、水景的比例进行合理筹划，完成第一次的景观成本不均衡分配，该比例可以基于历史项目的经验，也可以基于对竞品楼盘的踩盘；其次，需要对软景、硬景等的下一级成本进一步细分，如软景可以再细分为大乔、小乔、大灌、小灌、草坪，根据历史最优经验或标杆企业的项目数据来确定其各自占比；最后按照小区的不同区位和产品建筑的不同部位，对景观成本进行合理的分布，进一步明确植被的间距、密度等，从而从最细节的层面固化园林景观的效果。在这个过程中，注重技术与经济相结合进行成本优化。如注意某些植被与建筑功能、设施的协调性，注意苗木价格的突跳点等。

图纸会审是设计成果的最后一道关口，是精细化管理的重要措施，需认真对待。图纸会审应由设计部门牵头，组织工程、成本、物业、施工单位共同参与，最大限度避免图纸的设计错漏、各专业矛盾、深度不足等原因产生的无效成本消耗。根据历史经验，把容易出问题的要点进行梳理罗列，把确定正确的做法明确下来，指引图纸会审的全面性和细致性。有条件的甚至可以引入BIM（建筑信息模型）进行碰撞检查或模拟施工。

房地产企业，从某种意义上来讲属于资源整合企业，所以资源的选、用、育、留对成本的影响至关重要。招标阶段无效成本管控的关键在于合作单位的选择，而非合约价格的谈判。优质资源选择工作重点及管控措施有：

1）做好供应商入围的规范管理。供应商入围必须遵循三大原则：一是达标原则，即所有入围单位的各项条件必须符合招标文件要求，这是保证供应商质量的基本门槛和必要条件；二是竞争原则，尽可能形成充分的市场竞争，以选择出相对最优的供方。如邀请招标的有效投标人必须大于等于3N+1（N为实际需要的供应商数量）；三是新人原则，如确保入围名单中有30%~40%以上的新供应商，规避串标，整体上确保招标过程的良性竞争。尽量避免直接定标，直接定标的工程多数是出于企业内部推荐或个别决策者的利益联合。虽有便于管理等优点，但存在价格偏高、滥用补偿费用、利益交换等风险。

2）明确入围考察的职责分工。杜绝对入围单位的考察流于形式，应明确各个岗位的考察职责分工，保证各部门能出具专业的意见供决策者参考，而不是提供一个含糊其辞的意见“请领导决策”。充分考察入围单位的各方面条件，避免单纯采用低价中标原则所带来的工期拖延、工程质量低劣的不良后果，造成无效成本增加。

3）引入“优化设计+施工”，在某些专业分包领域，为积极发挥供应商的专业能力，实现合作共赢，可引入“优化设计+施工”的招标模式。其应用范围包括：基坑围护、超高层、钢结构、幕墙、泛光照明、园林绿化等。

4）应避免只注重管理制度、流程，而忽视招标采购的经济效果。

5）重视互联网招标采购。可关注并尝试利用跨企业的采购联盟、各类采购平台、发挥其规模效应，实现集中采购。

6）深耕现有供应商、开拓未来供应商。招标投标是资源选择的一大利器，但它也有其局限性。招标投标本质上是一种“猎人模式”，即以单次博弈为主，从众多供应商中优选“猎物”，会存在成本高昂、因信息不对称产生的重大偏差等风险。基于这种认知，可以发展战略采购、培育供应商等模式，即“牧人模式”。对现有优质供应商进行培育、形成长期且稳定的合作关系，但仍应适时引入竞争，充分保持其价格和成本优势。

6 结论与展望

综上所述，无效成本管理是一项实务性很强的复杂工作，需要一整套完整的管理思路和管理体系。其中，最重要的就是知识管理和经验管理。在知识管理方面，尊重专业，将价值工程方法运用到项目定位、策划、设计，甚至招采和施工方面；在经验管理方面，总结分析历史项目的成本构成，将无效成本剥离出来形成各环节、各部门、各级别的明细表单，运用目标成本管理、合约规划、合同管理、动态成本管理等手段对其进行重点管控。最终目的是通过成本管理乃至项目管理的精进，实现项目收益的提升。

行业的迅速发展、技术和管理的不断革新，笔者对无效成本管理的未来有以下几点展望：

1）专门从事设计优化的顾问公司将逐渐兴起，传统的设计公司已不能完全适应现阶段房地产企业的发展需求，需逐步转型为“从设计降成本、向设计要利润”的层面上来。

2）BIM、PM、云计算、人工智能等新技术在工程设计、施工总包管理中的应用，将大量降低成本管理人员算量、变更估算、进度款审核的工作量，使得成本管理人员能抽身出来完成更多有价值的事前控制工作。

3）传统成本管理人员必须革新自身专业知识和技能，使自己兼具专业能力和跨专业协同能力，将成本管理的关注点从成本端的内部，扩大至各专业间的协同，价值管理和项目开发建设的全过程管理上。从而提升专业价值和话语权。

4）本世纪初成本管理的目标是通过信息对称“消灭（供应商的）不合理利润”，目前成本管理的目标是通过精细化管理“消灭不合理成本”，未来有可能通过共享经济、技术革新等“消灭合理成本”。